4月初，北京，春寒料峭。CBD旺座中心某出租公寓迎来了一拨老客人，又送走了一批“不速之客”。这一套经过简单装修、在人多时还显格外局促的几居室，现在是达晨创投北京分公司的办公室，也经常成为异地同事出差北京的落脚点。从2008年起，分公司便蜗居于此。
办公场所的毫不起眼，符合达晨创投一贯的低调，而与之不太相称的，却是其在十年间所取得的骄人业绩。办公室的墙上有条不紊地粘贴着数十家企业的LOGO，是达晨创投十年来默默耕耘取得丰硕成果的印证……然而，低调并不能阻止达晨创投注定走进公众的视线。
这家为大型国企上市公司所控制的创投机构，却进行着市场化的运作；这样一个优势互补、相处融洽又互相制衡的团队中，大多数人来自湖南；这一创立之初就以“ONLYONE”来打造品牌，以“投资+风控”来规避风险的团队，如何处理速度与效率的关系？经历十年的风雨激荡，其终成本土创投翘楚，它的创新成长基因又是什么？
毋庸置疑，“天时、地利、人和”成就了这一人民币基金的新领军。中小板、创业板相继推出，中国创投行业十年的创新与变革为达晨提供了天时；身处深圳特区，与云集的高新企业终日相伴，又与深交所保持着近水楼台，是为达晨的地利；而四位个性鲜明的主要合伙人搭配精当，处理内外关系纵横捭阖，他们齐心协力共谋达晨的未来，乃其人和。
更值得一提的是，在达晨的背后，还有电广传媒棵大树。姑且不论电广传媒多年来持续为达晨提供的资金支持，单其在最困难时期给与达晨的力挺与信任，首先值得钦佩。除此之外，电广传媒的业务与资源优势，更是达晨创投在前期寻找项目、中后期开展增值服务时，对产业链深耕细作、运筹帷幄的先天保障。
VC湘军
这是一部关于“湘军”的成名史，今天的主角是达晨创投。
在达晨创投的八大核心骨干中，有六位来自湖南，而在整个团队中，湖南人甚至占据大半壁江山。“湖南人做创投的很多，但没有一家像达晨这么集中，只有达晨形成了团队。”达晨创投董事长刘昼说这番话时，“VC湘军”的名号已在业界散播开来。
在深圳创投同业公会常务副会长兼秘书长王守仁看来，达晨创投的成功基因上，深深镌刻着湖湘文化的烙印：稳健的风格，敢为天下先的精神，以及不轻言放弃的韧劲。至今，在达晨公司的内部，还流传着一份《湖湘文化的解析》。
创新的欲望在达晨身上表现最为明显。“从历史的发展轨迹看，湘军在每一次变革中都担任了创新者的角色。创新精神在达晨创投也得到延续。”刘昼说。首创“用外资的眼光看项目，用内资的手法做项目”；通过“ONLYONE”实现品牌的突围；以技术创新、模式创新为投资的参照标准……不仅如此，电广传媒前瞻性地设立达晨创投本身就是一大创新。
然而，创新就意味着冒险。“不是所有创新都能取得成功，很多企业都在创新中倒下了。”达晨创投总裁肖冰说，“为什么创业板一下子冒出这么多达晨投资的公司？为什么有那么多最具创业板气质的公司被达晨投了？我们并不知道创业板什么时候开，我们其实就是在赌。当然，在这期间，很多机构赌输了。”达晨创投投资总监、上海分公司总经理傅忠红则表示，“做风投不可能没有任何风险，但我们能够抓大放小。你要是满眼都看到风险，就什么事也做不成了。”
事实上，达晨的“赌”也是建立在对政策、行业的了解基础之上的。“我们比较关注中国资本[4.20-0.47%]市场的动向。资本市场需要什么，证监会的导向很重要。你就要跟它（证监会）多交流，多向它请教，要随时调整自己来适应它。”肖冰告诉本刊记者，“对于某些行业，我们看懂了，而别人没看懂，就不算赌。在投资福建圣农时，我们就非常有信心，因为那时已经没有风险了。”
多赢的文化在达晨身上也展现得淋漓尽致。这使它既能与同行和睦相处，也不会让创业企业望而生畏。“湖南人给人的感觉都是比较实在的。我们追求合作各方的共赢。我们做任何事情也并不强势，不会只考虑自己，也从企业的角度考虑问题。不像有些机构，跟企业谈判时算得很精明。”傅忠红告诉本刊记者，“我们不吃独食，做什么事情想到大家一起做。”至今，在业界流传的深圳创投帮的抱团投资故事中，达晨便是主角之一。
除此之外，吃得苦，霸得蛮，耐得烦——曾国藩所创立的“湘军”精神在达晨也得到很好的继承和发扬。“我们认定一个事是对的，就会尽最大的努力做好，不会半途而废。”刘昼告诉本刊记者，“事实上，达晨的很多投资项目，都是经过了长期的跟踪才最终达成的。”而在达晨，也是俯拾皆是的“空中飞人”和屡见不鲜的7-11“崇拜者”。
成功投资福建圣农和江西煌上煌便是两大例证。福建圣农位于福建闽北山区，那里既无机场、也无铁路，达晨创投投资总监傅哲宽每去一次，都要将所有的交通工具乘坐一遍。“很多投资人想到条件艰苦就放弃了，但我们去了。之后，我们又花了很多时间做行业调查。”肖冰说。而在傅哲宽的印象中，为了说服煌上煌董事长徐桂芬接受投资，并消除她对上市的成见，其也先后赶往江西十几次，追求三年才到手。
VC湘军最显著的特征还是坚持。刘昼回忆道。
在没有股改之前，其苦于资金压力，每年只投一两个项目，却也保留并培养了团队；股改之际，大多数创投对股改能否成功持怀疑态度时，达晨却坚持招兵买马，扩充队伍，设点布局；在金融危机到来之时，许多同行比较悲观，感觉世界末日就要来临，以致停止了投资步伐，而达晨却在2008年一口气投了18家公司。这就是坚持的力量。
那么湖湘文化在达晨的具体表现又怎样呢？比如落实到用人上？对此，达晨创投总裁助理兼人事主管熊人杰总结出达晨“土狼式”成长法则：从土狼系图谱来说，一方面是“引狼入室”，招募各方才俊来公司施展拳脚；另一方面是“育狼成长”，竭其所能给小狼以适应的温度、广阔的草原、和煦的阳光让他们在划定的版图上“野蛮生长”。
具体到选拔标准，不是特别看重学历与专业背景，关键是看实际工作能力。要具备勤奋、悟性、抱负三方面特质。
在作战中从不刻意夸大某一个人的作用，强调的是齐心协力、重压下突围的群狼战术。既然是“帮”，说明他是一个团队，一个集体，而不是强调某一个人，“我们不会把所有的光环集中在一个人身上。”他强调。
创品牌ONLYONE
爱尔眼科、蓝色光标、福建圣农、太阳鸟游艇……细数达晨的投资案例时，外界总有这样的惊叹：为何达晨的项目总能让人眼前一亮？
一切还要追溯到达晨的个性。“多年来，我们杀了很多项目。实际上，这些项目也不错，也能上市，也能赚钱，但我们还是放弃了很多这样的机会。为什么？我们希望投一些‘ONLYONE’的企业，就是之前不曾有人投过的。”肖冰说。
做出这样的决策，达晨是基于战略上的考虑。“进入创投行业，首先我们要创立达晨的品牌，品牌怎么创？就靠这些案例。如果我们投了很多一般的项目，把自己定位成大众化的VC，就很难从千军万马中脱颖而出。”肖冰说，“达晨必须要有独特风格的项目出来。因为市场是看这个东西的，外界会评论居然这种项目也能成功。”
达晨的意图非常明显：以明星的项目来创明星的投资人，然后创明星的VC品牌。事实上，这在外资VC的品牌打造过程中早已屡见不鲜。“盛大造就了赛富，GOOGLE创造了红杉，一批互联网巨头则造就了IDG。达晨起步的时候，也借鉴了这些东西，怎样从市场上脱颖而出，必须要有让人眼前一亮、预想不到的项目，这不是偶然。”肖冰说。
对于明星项目，达晨在很早以前就形成了自己的标准和定义。“第一，概念要好。这个行业，我们是第一个投的，投完后能够引领这个行业的投资。在投的时候，大家都不知道这个项目好，在投完之后才发觉不错。第二，回报率要高，要让市场上大家觉得比较震动。”肖冰告诉本刊记者，“如果我们投资了一个概念非常好的公司，却赚不到什么钱，这样的话，意义也不大。”
既要能赚钱，又要能赚名——达晨的如意算盘能否如愿以偿？答案显而易见。“我们投资福建圣农的时候，农业还没人看好，而现在很多人投农业；我们投资蓝色光标的时候，没有人看好公关行业，现在很多人都去看；我们投资爱尔眼科（300015，股吧）的时候，大家也并不看好，认为上市困难，负面评论很多，现在，我们却引领这个行业的投资。”肖冰说。
对比现在某些国有创投的做法，肖冰表示，“一些国有机构不是以追求经济利益为主要目的，而是为社会做贡献，还承担很多社会责任。而达晨则是商业机构，是以成功率、回报率为第一考虑。因此，我们每个项目都要力争做精品。”
对于品牌初创期的达晨来说，“ONLYONE”固然是其成名的最佳捷径，然而，这一战略真正实施起来却并非易事。不必说这些“ONLYONE”项目的寻找难度，即使找到这样的项目，能否获得公司内部的一致肯定和支持，首先就值得商榷。
在投资福建圣农的时候，达晨内部就曾产生过较大的分歧。“差一点，中国的最佳退出案例就没了。”傅哲宽说。“当我们已经意识到有些项目肯定能创品牌时，比如福建圣农，我们就必须要投资，必须要往前走。如果大家反对投，我甚至威胁、强迫他们。”肖冰说。至于威胁的方式，他笑而不言。
