历经互联网泡沫破裂、创业板推出的折磨，迎来股权分置改革以及中小板和创业板的开启，10年磨一剑，刘昼领军的达晨为本土创投赢得了属于自己的荣光。
1999年的一天，时任上市公司电广实业（现名电广传媒）董事长龙秋云把一个年轻人叫到了自己跟前。面对这个眼前30出头，有些文人气息的小伙子，龙秋云颇有信心地说：“给你一个亿，去开个创投公司吧！”小伙子先是一惊，然后略微激动地回复：“那您就让我试试吧。”
而在2009年10月30日创业板启动仪式上，这位昔日龙秋云的助理已经被冠以创投界的“金手指”、“创业板猎手”等诸多名号。他所带领的达晨创投也在此时成为了创业板的最大赢家。
一如他的名字刘昼一样，黎明总会在他处于困境时赋予他希望，带来光明，而他的坚持也成为铸就这种希望的原动力。
一壶清澈的碧螺春，一首清柔的春江花月夜，在这个夏天，刘昼在北京和记者畅谈起了他以及达晨过往10年的创业故事。
初尝资本
“入溆浦余儃徊兮，迷不知吾所如。”在屈原人生的最后几年，一首《涉江》让人们记住了溆浦这个嵌于湘西的小城。沈从文笔下，溆浦人文化造诣颇高。与湘人充满霸气、雷厉风行的作风相比，溆浦人似乎多了一份沉稳。
“据父母说，我祖上是溆浦的一位开明地主，大伯父曾是黄埔军校二期学员，父亲从小就在异地求学，应该也算得上是个书香门第吧。”刘昼笑称，出生于两江边的他自小就受到这种气息的熏陶。
也许是受到一些祖上的影响，刘昼在就读湖南财经学院时选择了会计专业，“当不了地主当个‘账房先生’也不错。”1986年毕业后，他被分配到湖南省木材公司做会计工作，在计划经济时代，这位“账房先生”和木匠们扯上了关系。
这段经历一晃就是10年，回忆起这10年，刘昼说：“看似很平淡的10年却是我人生中最宝贵的财富，时任(木材)公司总经理的谭健云才华出众，既是经营能手，又是管理能手，给我烙下了深刻印记。10年时间，会计这份工作磨练了我，从初时的年轻气盛到后来的沉着稳定，我拥有了一个投资人应有的性格。”
在和木匠们打交道的同时，善于观察的刘昼并没有在平淡无奇的日子中消磨时间。相反，他却处处留心去了解当时那种时时刻刻存在的变革。1992年初邓小平南巡讲话、以及其后中国市场经济的放开，让刘昼敏锐地感觉到了一丝不安。供销一体化的木材公司在他看来已经是处于一个夕阳阶段，计划经济往市场经济转换，流通领域的公司越来越难做，无论是整个经济背景下的体制改革还是这个行业本身，这个行业的未来发展都可能是死路一条。
看到了结局却没法改变，百无聊赖的刘昼也学起了别人拿了几万块钱炒起了股票。和大多数人一样，刘昼也是赔得多赚得少。不过，他也不是太在意这些得失，倒是让资本市场这个神奇的魔方开始走进了他的视野。
1996年，湖南广电中心开始筹建办公大楼，公开对社会招聘。苦无出路的刘昼把握住了这次机会，通过重重考核，他进入了湖南广电中心担任起财务科长。在当时，刘昼的主要工作是负责广电中心办公大楼工地建设的财务资金筹备。
因为工作出色，随后的一年，在电广集团开始筹划上市的时候，他被选进了上市筹备小组，开始负责融资、改制、工商税务、财务数据等一系列和上市有关的事宜。而这，也成为他近距离接触资本市场的开始。
“资本市场的神奇第一次让我惊叹，电广实业的上市，募集到了4.6亿资金。如果仅凭企业自己原始积累，这是需要连续7年以上的良好业绩才能创造的财富。我开始相信，这是一个资本可以改变命运的时代。”刘昼说。
变身创投
上市所带来的巨大成功，也让龙秋云意识到了资本市场的重要性。他开始更加频繁地往返于深圳和长沙。在他的随行者中，总是少不了那个让他觉得非常有远见的文质彬彬的年轻人。
时至今日，刘昼依然非常感谢龙秋云对他的提携，在那个风云变幻的年代，因为有了龙秋云，他最早了解到了新兴的资本市场，而这也成为他日后投身资本市场的宝贵财富。
1999年，深圳成功举办了第一届高新技术成果交易会，会上“创业板即将推出”的传闻鼎沸。一位深圳市的主要领导甚至呼吁大家，“准备好钱袋子到创业板来淘金。”而会后，刘昼的命运再一次发生了重大的转折。
“龙秋云为什么会放心把一亿元交给你这样一个年轻人？”对于记者的疑惑，刘昼解释说，“可能我和龙总待在一起的时间比较长，他对我这个人比较了解吧。我做事比较沉稳，而且之前也参与了电广的上市，应该觉得我是一个他能信赖的人。”
当时，龙秋云并没有给刘昼提出过于明确的目标和要求，只是告诉他，组建创投公司有两个用意，一是方便在电广上市后有并购重组对象时可以提供帮助；二是可以为整个集团提供一些新的利益增长点。
只是，这创投公司到底要把总部设在哪里呢？受命组建湖南电广传媒旗下投资公司的刘昼一开始面临着一个两难选择：北京，还是深圳。
北京是首都，也是金融和科技中心，各方面的便利条件自不必说，刘昼在和龙秋云一起看了东方广场后，并不是十分满意。一方面，东方广场的写字楼刚刚盖好，入驻率并不是很高，显得有些冷清。另一方面，在当时，北京虽算金融中心，但市场化程度不高，今后的业务开展会不会受到局限？
此刻，刘昼心里已经开始盘算着去深圳，那里是中国改革开放的桥头堡，毗邻香港、市场化程度高，而且最重要的是未来的创业板很可能设在那里。
不过，刘昼很难用这种想法说服自己，最后还是请了一位懂周易的高人来指教。这位高人按照金木水火土的风水之法推算了一下，结论是南方属火旺财，这正好暗合刘昼的心愿，于是达晨最终决定扎营深圳。
“要离开家乡(长沙)到深圳创办公司，人生地不熟的，干什么，怎么干？那时还是有点一头雾水，但是更多的是惊喜，风险投资也正好是我想做的事业，在那种疯狂的投身创业投资的热浪中，几乎任何人都很难置身事外。”刘昼回忆当年创业的复杂心情。正是在希望的指引下，他带着原电广实业投资部的两名骨干，来到深圳，开始了一段未知的人生旅途。
2000年4月19日，达晨创投正式注册，6月3日正式开业成立。刘昼随后放弃了他之前令人羡慕的上市公司总裁助理职务，将工作关系和工资全部当月划入到了深圳公司。破釜沉舟，背水一战，这是当时刘昼在龙秋云面前表现的决心。
好事多磨
准备大干一场的刘昼却被老天开了一个“玩笑”。创业板“狼来了”的口号不知道喊了多少遍，可就是不见踪影。加上2001年全球网络泡沫破灭，使得在深圳和刘昼一同被“忽悠”来的大批创投公司的真金白银打了水漂。
现在回想起这些来，刘昼依然觉得不胜惶恐。“当时，我很想在创投行业做出一番事业，但谁能想到，创业板迟迟不开，在2001年网络泡沫出现裂缝之后，整个中国创投行业迎来了第一次退潮。这些活生生的事例，让我深深体会到了资本市场的残酷，加深了对风险投资的理解认识。”
按照深圳创业同业公会的记录，当时有196家创投公司，但到2005年的时候再进行统计，要么洗牌、要么转型，剩下的只有十多家。当然，刘昼现在也承认，那时候国内开创业板确实不太成熟，因为“没有那么多的好企业，准备不太充分，项目源、企业的诚信问题，投资者对风险的认识都有待提高”，当时如果开启，对小股民的伤害应该很大。
不过，身处黑暗之中的刘昼并没有闲着，依然给自己留了点希望。就在网络股泡沫彻底破灭前的2001年，他主导达晨完成了三笔投资：960万元参股同洲电子，1480万元参股拓维信息，173万跟投西风网络。
2006年6月27日，同洲电子成功上市，这是达晨创投成功案例的“处女作”，也被誉为中国本土创投的里程碑事件，更是中国本土风险投资公司在国内资本市场退出的第一个成功案例。
然而，在投资之初，这并不是一个让投资人感到放心的案子。当时，同洲电子主要的业务是LED显示屏业务，并正在将主营业务转向电视机顶盒的生产和销售。许多外资创投在看过企业之后都会摇头，因为这是一个连工资都要打折扣的企业，厂房设备一般，主营业务LED显示屏面临着激烈的市场竞争。此外，当时数字电视市场刚刚起步，每年的产值只有6000万元，利润仅有600万左右。尽管同洲电子在该行业内排到了第二位，但谁也不敢去为这个并不明朗的未来去冒险。
不过，刘昼坚信，他们投资同洲电子显然要比其它风投们更靠谱。首先达晨大股东电广传媒的背景使得他相信这是一个充满潜力的市场，与此同时，同洲电子创始人袁明务实的作风也让他觉得“很放心”。“最坏打算，这个案子不成功我们就拿一批机顶盒去抵投资款呗，反正我们大股东也会用得上。”刘昼调侃。
2001年4月，达晨创投为同洲电子注入了960万元的资金，共持有4326427股，持股比例为10%；投资的市盈率倍数约为8倍，平均每股2.22元。通过送红股及资本公积金转增股本，达晨的投资成本降为约1元/股。
在投资完成后，达晨并没有闲着。针对同洲电子当时的情况，他们为其提供了非常实在的市场拓展计划：借助达晨大股东电广传媒的背景，把湖南省约60%的电视机机顶盒市场在公平竞争的条件下给了同洲电子。刘昼说。在全国广电系统内，湖南省的有线电视普及率是最高的，电视机机顶盒的市场也是最大的，这些业务对同洲电子的健康成长所起的作用不言而喻。
在随后5年的上市扶植过程中，达晨创投还帮助同洲电子引入银行融资8000万元。“这些其实就是我们所说的增值服务，利用我们大股东的优势，这些增值服务落得实实在在。” 刘昼坦承。
收获的季节终于到来。2006年6月27日，同洲电子在深交所中小板挂牌上市。其IPO发行价为16元，上市首日最高曾达44元，收盘价为35.63元。同洲电子为达晨带来了30多倍的回报。
自然，这一切，除了有刘昼对市场的敏锐判断，2005年中国股改全流通也是必不可少的条件。
在2001年的三个项目投资完成后，达晨开始进入了一个漫长的停滞期。几乎每周，都会传来同行黯然撤离的消息。看着同行者一个个消失，走下去究竟需要多大的勇气？刘昼和达晨开始苦苦挣扎。
这同样是一段不堪回首的艰难时光。据刘昼回忆，到2005年前长达3年多的时间里，都过得非常艰辛，缺人、缺钱，缺退出渠道。为了度过整个创投行业的冬天，达晨每个人工资发得都很少。每年仅投资一两个项目。电广传媒的一些高管建议刘昼将达晨从深圳撤回长沙，至少可以省不少费用，有人甚至建议撤掉达晨。
“刚开始，我们有五、六个投资经理。不过到2005年，严格来讲，我们只有一个投资经理，就是肖冰带着的梁国智(现为达晨投资总监，创业板部总经理)。另外还有一个刚刚从做二级市场投资转过来的傅哲宽(现为达晨合伙人，创业投资部总经理)，当时他对创业投资还不熟。”
现在回想起往事，刘昼并没有责怪那些离他而去的人的意思。他觉得，在当时那种背景下，工资发得很少，项目经理没有项目可做，大家看不到这个行业的未来，离开也是情有可原。他还记得，一个姓肖的项目经理自行创业，离别时他给对方送去了祝福。另一个内蒙的项目经理回老家去国企做厂长，还有一个要去只有200万元注册资金评估公司做老总，他依然和他们保持着很好的联系。“这也许就是我们达晨的文化，善待他人，也是善待自我。”刘昼说。
实际上，在达晨最困难的时候，中国本土的创投们处境普遍艰难。彼时，深创投的第四任董事长靳海涛走马上任。当时，这家深圳最大的国有背景投资公司已经被市政府认为“问题非常严重”，注册资本金才16亿元，而外面“漂”着的就高达16亿多(因为委托理财等原因收不回来)，早期投资的公司也找不到退出通道。
而为了让达晨生存下去，刘昼也曾尝试做创业投资以外的投资，比如法人股投资，甚至还尝试过不良资产处置以及房地产开发，但后来出于战略考虑，没有最终进行下去。从日后房地产的发展来看，达晨要是当时就此转型也能赚个盆满钵满。但是刘昼坚持认为，那不是他的初衷。
“那时候每天就好像是给自己画一张饼。”他告诉自己，中国的经济是向好的，这是肯定的。改革开放30年这么大的发展，GDP每年能够保持两位数左右的增长速度，资本市场的未来也必然是光明的。不过，这种信心在当时并不能给他带来项目和资金。
2005年，对于刘昼的人生来说，也许是最值得回味的一年。他等待3年的曙光终于露出了一丝缝隙，但黑暗的困境却几乎要将他吞噬。
证监会于2005年实施的股改让刘昼看到了希望的曙光。股改的成功，从而出现了后来新股发行的全流通，而创投终于能在中国本土通过资本市场退出。股改，让刚刚发芽的中国本土创投浮现生机。
然而就在此时，达晨的财务状况却让董事们发出了最后通牒，怀揣着一亿元的刘昼此刻也已没有丝毫的底气。“虽然龙总依然支持达晨的发展，但是由于大股东部分高管对于达晨的前景感到悲观，甚至认为可能会拖垮上市公司。”刘昼告诉本刊记者，“董事会一度曾通过决议要把达晨全部撤掉，只留一两个人来善后。”
“其实当时我们已经看到了黎明的曙光，因为随着股权分置改革的开始，以及中小企业板的开启，我们看到了本土风投盈利的机会。”傅哲宽也对记者描述了彼时的关键和微妙。
刘昼不想错过这个等待已久的机会。他把自己一个人关在屋子里，开始考虑如何去说服董事会。最后，他还是决定从整个经济形势下手。在给董事会写就的一封万言书中，他列出了继续坚持做创投的三个理由：中国综合实力的崛起，使得中国经济在未来相当长一段时间内会继续向前发展而不是停滞；中国资本市场方兴未艾，在经历了初期的阵痛后必然会迎来一个新的发展高峰；从尚福林“开弓没有回头箭”的股权分置改革中可以看到，未来中国创投市场必将是一个充满机会的行业而并非是处于一个走向夕阳的行业。
他的这种决心得到了董事会的认可也同样得到了历史的证明。据China Venture发布的数据显示，从2005年开始，中国创投市场新募集基金的数量和规模呈现出持续强劲增长的态势。清科创业投资研究中心的数据显示，2005年，活跃在中国的中外创投机构共募集到40亿美元的基金，相当于过去3年募集资金的总和。
乘胜追击
股改为达晨插上了翅膀，同洲电子的成功退出则成为中国本土创投第一个成功退出案例，此前深陷性命之虞的达晨终于依靠这30多倍的收益率喘过气来。粮草弹药充足之后，达晨开始将目光投向下一个标的——福建圣农。
对于福建圣农，刘昼毫不掩饰他和搭档肖冰第一眼看到时的激动。
他这样描述当时的情景：走进武夷山区，你看到的是建在山坳里的一个个厂房，放眼望去整齐划一的现代化养殖场根本看不到尽头。我们走了几个养殖场，几乎每个都相隔5公里以外，路修得很好，但几乎没什么人和车辆，周边空气很好。刘昼还是头一次在国内看到这样如同欧美般发达的现代化农业企业。
作为国内肯德基和麦当劳的鸡肉供应商，福建圣农的60%订单都是由这两家跨国公司提供。事实上，当时被誉为“中国鸡王”的福建圣农董事长傅光明并不太缺少资金。已经在这个行业摸爬滚打了20年的他已经在2005年前就把圣农发展成为年净利润近1亿元的大型企业。
不期，突如其来的禽流感打乱了福建圣农的发展，但这却给刘昼带来一个机会。2005年底，全国范围内爆发了大规模的禽流感，尽管福建圣农身处武夷山区内与世隔绝，其鸡肉品质受到影响的可能性极小。但由于公众对于鸡肉的恐慌以及肯德基和麦当劳的“鸡肉危机”，当年的福建圣农在销售额和净利润上都出现了近50%的缩水。对于一家大规模的农产品企业来说，资金链的缩水很可能意味着产业链的断裂。
当时，福建圣农首先找到了诸如凯雷等一些国际知名的投资公司。但由于风险的极大不确定性，包括凯雷在内的诸多风投都放弃了这次机会。
“他们做风投时间太久，有一套模式和程序，风险大的他们肯定不敢投，何况决策程序漫长。”刘昼和达晨却要放手一搏。在考察了福建圣农的厂房后，刘昼专门组织达晨的所有投资经理开了一次会。
当时他们就讨论了三个问题，首先，禽流感会不会过去？答案是根据之前SARS的经验，禽流感肯定会过去，而且时间不会是持续性的；其次，中国人吃鸡肉的习惯会不会改变？答案是这个习惯都几千年了，不会因为禽流感而改变；再者，现在投资是不是好时机？答案也是肯定的，属于投资的拐点期。正常情况下，福建圣农不缺资金，但企业现在遇到问题，2006年年中利润处于亏损边缘，我们现在进去会有一个比较合理的估值。
2006年11月，达晨拿出3000万投资福建圣农；1年后达晨旗下达晨财信基金再次以1600万价格增持。两次投资，达晨一共投资4600万，获得了8%的股份。2009年，福建圣农成功上市，按照目前福建圣农9个亿的市值，达晨所占的8%的股份账面收益已经达到近20倍。
在达晨的网页上，投资理念第一条赫然写着“以外资眼光看项目、以内资手法做项目”。刘昼对此的解释是，“中国风险投资事业刚刚起步，一定要向外资创投学习，但外资一般多看大方向，看准了可能不计成本。我们是内资，优势在于更理解中国的国情、人文环境，并希望低成本投资项目。”
他常说，在中国做风投，不懂政策等于是瞎子。“每年的1号文都是三农问题，揭示出政府的政策导向，这就是农业行业大机会。”在刘昼看来，在市场化方面，外资的做法可能更多倾向于创业团队能干就干，干不了就换人，但这对中国的创业企业来说，很难行得通。另外，在资金上前几年本土创投也可能不具备外资创投的优势，所以达晨坚持“精中选精，优中选优，专业专注，不熟不做”的原则。
在达晨的总部里，镶嵌在墙上的70多家企业LOGO成为了这个公司最靓丽的一道风景线。在这其中，网宿科技、亿纬锂能、爱尔眼科、蓝色光标、数码视讯以及已经过会即将挂牌的西安达刚6家创业板企业成为了达晨创投成功的代名词。同样，创业板的推出也给深圳这座南方金融重镇带来了新的活力。
如果说股改全流通对于中国的本土创投来说是一根导火索的话，那么创业板的开启则为本土创投注入了催化剂。因为创业板的开启，刘昼与达晨，这个昔日的小创投公司开始逐渐走进公众的视野，上演了属于本土创投自己的故事。
人和业兴
10年对于一个年轻的生命或者不算什么，但对于达晨没这么简单。
在达晨十年发展历程中，刘昼总结有三个关键时间点，第一个时间点是2005年股改全流通，包括达晨在内的本土创投开始有了自己的退出渠道；第二个时间点是2006年，同洲电子上市，是中国本土创投也是达晨创投在中国资本市场退出的第一例，达晨创投开始由单一股东的自有资金向多元化资金迈步；第三个时间点是2009年10月份创业板市场开启，在首批28家上市企业中，达晨创投成为首批创业板获批上市企业最多的创投公司。
如果把此前的股改全流通形容为对本土创投的导火索，那么刘昼更愿意把创业板形容为达晨的催化剂。他开玩笑地说，2009年所接受的媒体采访超过了过去10年的总和。聚光灯下，创业板和达晨的故事开始为更多人所津津乐道。
爱尔眼科是许多风投热衷谈论的一个话题。这是一个“奇怪”的公司，总部上海爱尔是研发和技术中心，在其它省会中心城市设立的医院为二级连锁，二、三线地州市设立的医院则为三级连锁。这样一个模式的公司，大部分房产、设备都是租的。然而，就是这样一个公司，依靠新颖的商业模式却走上了上市道路。
许多风投在当初都看中了爱尔眼科，但都被对方过高的估值吓跑。刘昼倒没有太多关注估值的高低，他看中的更多是这个产业未来的发展。在他看来，在当时，中国还没有医院上市，医疗产业应该是未来资本市场一个新兴的增长点。并且，下一步还有一个医改。随着中国经济发展的深入，医疗保障的发展要逐步上档次、上规格，这就给了很多民营医院机会。何况，即使不上市，爱尔眼科的现金流也非常好，未来发展并没有什么太大风险。
此外，吸引刘昼最大的原因还是爱尔眼科的董事长陈邦。初次接触，刘昼就感觉军人出身的对方做事雷厉风行，有理想，有激情，有正确的思路，并且创业之后能够坚持在一条路上走下去。缘于共同理念，刘昼与爱尔眼科董事长陈邦一拍即合，成为本土唯一战略投资者。
“我偏好的人，首先要有一个远大的抱负、要有激情，我们投资的一些民族品牌，我们甚至为他们的理想所感动；第二就是要有一个比较清晰的公司发展战略思维，不能是今天搞到哪儿就干到哪儿；第三就是勤奋、好学。”
在达晨的用人制度上，两种文化构成了核心：一种是刘昼所尊崇的儒道互补的思想，善待、沉稳、平等是这一思想的核心。另一种是狼群文化，激情，敢拼，能够一人独闯天下。
在达晨十周年上，刘昼提出了一句“达善天下、晨见未来”。现在，每一个达晨人的手机上都有这句颇有些广告词意味的铃声。“‘穷则独善其身，达则兼善天下’，我希望达晨的人都能够坚持自己的理想，做出成绩后能够善待天下人；至于晨见未来，因为我一直坚信中国的经济还只是处于朝阳，我们希望并且我们坚信能够看到美好的未来。”刘昼解释说。
狼群文化，是外表谦和的刘昼所极力推崇的，而这也是本土创投所共有的特征。刘昼把本土创投形容为土狼。他要求手下，要有敏锐的嗅觉，见到真正的好项目和好机会时不要因为外部因素而手软。
在刘昼看来，外资青睐的原创性高科技在中国几乎不存在。所以，在华的外资VC瞄准的大都是以新模式取胜的企业，他们大多集中在北京、上海少数几个地方，互联网、新媒体、新能源和连锁消费业等领域。而深圳本土创投，更青睐具有技术创新能力的传统企业和以拉动中国内需消费为主的项目，投资范围遍及全国。
“外资基金给LP汇报的时候，可以说一共投了10个项目，失败了5个，2个一般，还有3个成功上市获得了5倍以上的回报，于是很成功。我们不行，投了10个项目，损失了3个，于是整天想干吗要损失这3个呢，怎样做到少损失1个，后悔不已。对于本土创投来说，LP本来就是稀缺资源，你子弹少，还总打不中，那还怎么做。所以，达晨把项目质量看成是生命线。”刘昼说。
在每个项目最终拍板之前，拥有一票否决权的刘昼都要亲自和创始人见面，“我自己要去跟人接触，不看别的，只看人。”通过此前的层层筛选，企业和行业本身的状况都已了如指掌，刘昼需要知道的只是创业者是不是符合他心目中的那个标准。
这些习惯都源于刘昼早期的一次失败的投资经历。2001年，时至今日仍为同行们所津津乐道的是达晨投了同洲电子和拓维信息。但很少有人知道，在当年，达晨还有一个失败的案例—西风网络。
现在回想起来，刘昼说那时只是跟着投了，幸好只投了173万元，没有直接和企业发生关系，也没有直接参与企业管理。最重要的是，对这个企业的管理者压根没有什么了解。领导人是个喜欢做表面文章的人，把钱弄到手后，企业经营并不是太用心。“如果我们当时再仔细点，那么这种情况也不会出现，算是交学费吧。”刘昼总结教训。
现在的达晨四人核心团队让这种故事发生的几率要小了很多。刘昼逐个点评：肖冰学习能力很强，不断学习外资怎么做项目，总结出了达晨“以外资的眼光看项目，以内资的手法做项目”的投资策略；邵红霞做事干练、认真，雷厉风行，执行能力强，善于沟通，负责融资、 LP关系维护及品牌建设工作；而胡德华主要做风险控制及股权管理，“他以前在国企做领导，对案子的风险点看得比较老道，特别对风险控制敢于提不同的意见。”刘昼解释。
在这之中，刘昼和肖冰这对铁搭档一直为中国创投界所认可。一个在内运筹帷幄，决胜千里；一个在外统帅千军，冲锋在前。
他们的相识应该在2002年左右。彼时，在港中旅待了6年的肖冰回到了内地，前往已经上市了的电广传媒担任龙秋云的助理。巧合的是，他的前任正是刘昼。几次开会下来，刘昼和肖冰已经很熟悉。刘昼苦于一人在深圳打拼，独木难支，缺主管业务助手，而肖冰则因为家人都在深圳并且一直喜欢做投资，也想去深圳做些事。于是在2003年，和当年的刘昼离开一样，肖冰也辞去了总裁助理一职，来到了达晨。
在达晨，肖冰几乎看过所有的案子，七八成都可以拍板，但有些案子最终还是需要刘昼来定案。2007年，达晨拟投资一家社区类网站，便是二人少有的一次分歧。
这家目前被炒得火热并极有可能登陆创业板的网站，刘昼并不愿意提及名字。当时，肖冰极其兴奋地告诉刘昼，他找到了一家可以媲美百度、新浪的伟大公司，但是最终还是被刘昼否决了。
2007年时，这家公司被炒得很热，当时估值是6个亿，这在并不保险的互联网行业已经是很高的价格了。而刘昼等人在做了细致分析后发现，它的盈利模式并不是太清晰，不能形成稳定持续的模式。此外，它是外资结构背景，当时达晨还没有美元基金，综合判断后刘昼还是决定放弃了这个案子。
这也是刘昼认为本土创投不同于外资的投资原则之一。就像是一群狼围绕着一个猎物，达晨规定风险控制人员必须要在企业待三天以上，除此以外，财务总监、营销总监、项目经理都会从不同的角度做全方位的尽职调查，互相牵制、环环相扣。
刘昼要求他的手下，必须坚持见过拟投资公司90%以上股东和管理层；对企业至少7个部门进行调查；在企业连续超过6天；对企业的团队、管理、技术、市场、财务进行过详细调查；至少与公司的4个客户面谈过；调查3个以上的同类企业或竞争对手，问至少20个问题等等。达晨每年要考察的企业逾千家，真正挑选出的企业仅十多家左右，真可谓是“百里挑一”。每个案例，达晨不推崇个人主义，需要团队和细致的分工来做出最好的选择。“外资凭借他们的经验去考察企业，而我们只相信自己的眼睛。”刘昼说。
当然，沉稳并不代表着保守。他同样要求手下要像饥饿的狼一样面对猎物毫不犹豫。在金融危机爆发的2008年，外资风投们普遍变得更加保守。而达晨却在此时四面出击，在2008年一年就投了18家企业，这几乎相当于此前他们的投资总数。
守土前行
“达晨目前还算不上成功，以往取得的成绩有很大运气的成分。”对于在创业板以及中小板的出色表现，刘昼始终保持着清醒的认识。
在他看来，达晨创投真正的成功是2007年开始的转型，按照专业风投公司的模式进入了很多细分市场投资领域，而随着其他对手越来越关注这种模式，并且开始重视达晨，达晨面临的行业竞争将更加激烈，其中外资风投的卷土重来更是值得关注。
刘昼说：“有关部门此前颁布的10号文和46号文也限制了外资风投在中国本土市场的渗透，这也给达晨等本土风投提供了成长的空间，但是如今这些对外资风投投资中国本土资本市场的限制正在逐步取消，这意味着国内风投将可能面临更加激烈的竞争。”
“其实去年这些针对外资风投的限制已经取消，外资风投可以以中外合资的方式来抢夺国内创业板和中小板的种子企业，我们已经注意到了外资的投资动向。” 傅哲宽告诉记者，“在广东河源的一个农业项目，我们跟了一段时间，一家外资风投出了更高的PE抢走了这个客户，显然这只是个开始。”
刘昼也认为，外资在看到创业板的火爆后，考虑到资本的逐利性，在未来的创业板前期投资中一定会参与进来，到时本土风投面临规模和经验都胜于自己的外资风投，压力一定会更大。
在度过了自己的第一个10年后，达晨戴上了让人羡慕的“光环”。但历经磨难的刘昼显然意识到了未来的危机。在达晨10周年的庆祝会上，刘昼宣布了未来公司的调整方向：其一就是走专业化道路，以往只要能赚钱的项目达晨都会做，对行业不太注重，但这种机会在他看来只会再持续3－5年左右，现在战国纷争的局面将被今后的专业化、品牌化的市场所取代。一支专业化的文化传媒基金已经作为达晨的第9只基金开始募集；其次，达晨会把投资目光往中前期上走一走，多关注前期项目，此前投资后2－3年的上市周期将会被定为5－6年才能上市；最后，未来的达晨将会做好全国布局，形成能与外资抗衡的全国性网络渠道。
对于四十不惑的刘昼来说，或者人生的精彩故事才刚刚揭开序幕。
