●重战略，善用人。作为典型的湖南人，刘昼最自豪的是共事10年的高层团队。
●在达晨内部的“4+ 1”的投委会中，风控至少占2席“通常是3席”。
达晨投资菜单
经典靓点：同洲电子 拓维信息 圣农发展 爱尔眼科中南出版 网宿科技
近两年投资亮点：煌上煌、尚品宅配、讯游、华图教育、中影集团、康隆农业
IDG资本创始合伙人熊晓鸽曾说，湖南人最适合做风险投资。理由很简单，因为“湖南人霸得蛮”。（霸得蛮，湖南土话，并非贬义词，指做事情强烈执着，肯吃苦，不达目的不罢休）。
而在达晨创投，包括董事长刘昼在内的高层和投资经理们，几乎“清一色”的湖南人。这群“吃得苦，霸得蛮，耐得烦”的湖南人身上有着“扎硬营，打死仗”的湘军精神，血脉中有不服输的性格，在创投圈里独树一帜。
凭借“外资的眼光看项目，内资的手法做项目”，达晨梳理出文化传媒、消费品、新农业、节能环保四大投资主线，与众多同行们和而不同。
VC湘军“不熟不投”
从2000年刚成立，达晨的总部就设在深圳，办公室位于深圳特区报业大厦。“主要是位置好，在深南大道边，视野开阔。”刘昼对南都记者称，最早租了几年场地，2004年才买了下来，“当时买才1万多一平，现在估计都涨几倍了，赚啦。”他哈哈一笑。
创投界，刘昼和他的达晨团队一向以“V C湘军”闻名。
在它的8大核心骨干中（刘昼、肖冰、邵红霞、胡德华、傅哲宽、晏小平、傅忠红、梁国智），有6位来自湖南。在整个团队中，湖南人一度达70%，至今仍占半壁江山。
作为典型的湖南人，刘昼坦率务实。他最自豪的，就是团队。“尤其是高层团队，都共事10年了，彼此信任默契，在行业内算最稳定的。”
如果稍对达晨有所了解，便不难理解他的感慨：曾经险被解散，苦“熬”5年，最困难时公司只有1位投资经理，即便这样，核心高层一个都没走。和大多团队成员一样，达晨的“娘家”也在湖南。它背后最大的L P（有限合作人）是湖南电广集团。因此，文化传媒顺其自然成为达晨最早、最大的投资主线，与其他创投区分开来。“比如联想投资，它以IT投资作为突破口。达晨有湖南电广背景，切入文化传媒是‘不熟不投’。”刘昼说，这些项目既看得懂，又能在湖南电广的平台上整合。从早期的明星项目同洲电子、拓维信息等开始至今，达晨就把目光集中在文化传媒领域。
有数字为证。
目前，达晨管理着的13只基金过百亿元规模，几乎都涉足过文化产业投资。从成立至今，在达晨投资的150多个项目里，文化传媒行业占了1/3，即50多家，中南出版、蓝色光标、网宿科技、中影集团等，都是其中佼佼者。
此外，一向敢为人先的“电视湘军”也深刻影响着达晨找项目和投项目的步伐。围绕“数字电视”做文章，是达晨在文化传媒里的投资聚焦点。
电视机顶盒生产和销售的同洲电子，做数字电视平台软件iP anel的茁壮网络，有线电视整体解决方案商东方广视，数字电视软件及系统提供商数码视讯……一大串名单之下，是达晨对数字电视的青睐有加。
“与数字电视相关的，达晨投了十几个。”刘昼说，此类项目在业务上都能与电广传媒产业链整合，很多时候企业并不是因为缺钱而接受达晨的投资，对方看中的是它身后的湖南电广集团。
因为“看得懂”，达晨在文化传媒领域收获颇丰，被称为湖南电广集团的利润奶牛。
比如，2006年同洲电子上市，这是达晨创投成功案例的“处女作”，被誉为中国本土创投的里程碑事件。达晨以1000万的投入获得账面收益2 .2亿。其后如拓维信息、数码视讯、中南出版等上市，都为它带来了丰厚回报。
系统性下注农业
不管是达晨总部，还是位于北京、上海等的分公司里，镶嵌在墙上的百多家企业L O G O成为了它最靓丽的风景线。在这其中，农业是无论如何绕不开的关键词，虽然看上去“偏离主业”，却出尽了风头。
2006年，达晨投资福建圣农。这是它第一次试水农业项目，也是目前为止业界最为成功的农业投资案例。
当时，大多数风投都还在密切关注TM T领域，而遭遇禽流感、养鸡行业受到了极大冲击的圣农急需资本。不过，一些海外PE选择退避三舍，本土创投对农业项目敬而远之。在资本回报和舆论普遍不看好的重压之下，达晨决定冒险投资。
2009年，圣农上市。据说上市当天，刘昼把肖冰、邵红霞叫到办公室，三人喜极而泣，抱头痛哭。刘昼对此并不否认，他说圣农是达晨布局农业的起点和里程碑，从那以后，风投界掀起一股“上山下乡”风潮，也让达晨找到了一个优势行业，将现代农业定为达晨重点投入的四大主线之一。
圣农之后，达晨又自上而下系统化梳理农业项目。从上游种子、化肥、农机，中游的种植养殖，到下游的食品加工，看准了就敢赌，相继投资了江西煌上煌、湖南豫园生物、晨光生物科技、吉林天景食品等。达晨投资现代农业的产业链布局开始清晰起来。
之所以敢赌农业，绝非盲目为之，而是有一套大局观和判断力。
刘昼常说一句话，在中国做风投，不懂政策等于是瞎子。“达晨对农业的理解是基于国家方针，这几年经常看到三农问题。农业集散度高，而从分散走向集中，必定产生龙头企业，这就是达晨的契机。”
目前，达晨共投资了约十七八家农业企业。特别值得一说的，是今年达晨频频发力新疆，投资了宏邦节水、永成农机、康隆等3家农企。
刘昼今年多次飞往新疆考察。上月在乌鲁木齐与永成农机签约完的当天下午，他就立刻飞往伊犁考察另一项目，对新疆市场的急迫和信心可见一斑。
“一是政府政策引导，一是行业优势吸引。”他解释说，北上广深好公司越来越难找，反而二三线地区，比如新疆的新农业、矿产等会出现好项目。
今年中，达晨在新疆“找到了合适的人”，现已有个3人团队，按刘昼的话说，是“飞行模式”落地。除了农业，达晨在新疆“还跟了一两个文化传媒项目。”
事实上，加上新疆，达晨在全国已布点26个分公司、办事处，全力覆盖二三线地区，并在文化传媒、农业、消费品和节能环保四大投资主线之上，增加对医药信息、新材料等七大新兴产业的关注。这也符合刘昼对达晨的预期，“未来五年，走出北上广深。”
风控比重业内少见
1986年，刘昼大学毕业后被分配到湖南省木材公司，从事会计工作。几年后，进入湖南广电中心担任财务科长，后又进入湖南电广实业上市筹备小组，一直到1999年电广传媒成功上市。
多年的财务工作，使得他经常与银行打交道，熟悉银行运作。“除了贷款等主业，风控也是银行的重要体系，它能找到风险和利益的平衡点。”刘昼说，这些经历让他在达晨成立后，借鉴了银行的风控体系来做投资制衡。
在达晨内部的“4+1”的投委会中，风控至少占2席，“通常是3席”，风控地位不言而喻。
在刘昼看来，尽管达晨的风控比重在业内都属少见，比如深创投的投委会有十六七票，风控比重自然不高，还有一些合伙人制的外资创投，一二把手就能做决定，但“回过头看，达晨投资项目的高成功率，正是得益于严格的风控。”现在，达晨的项目通过率一般只有60%，即10个项目报上投委会来否定4个。
当然，拿捏风控的度绝对是门艺术。
“我们否定了一些案例，即便是错过了后来还不错的项目，很正常。”刘昼说，达晨的谨慎，能够帮助它在遭遇不景气时渡过难关，这是最重要的。“达晨有自己的逻辑，不存在后悔之说。”
